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Análisis del puesto de trabajo

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INTRODUCCIÓN

El objetivo estratégico del departamento de Recursos Humanos es: “Dotar, desarrollar y mantener las personas idóneas para cumplir con los objetivos y metas de la Institución.

La labor integral del Departamento en todas sus áreas, comprende la realización de actividades para que se formalice y active el sistema de recursos humanos, considerándose en la organización a las personas como elemento básico en la Administración de Recursos Humanos, dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar la misión de la institución.

Hoy en día se hace necesario que entendamos la importancia de cada uno de los procesos y registros establecidos en el área de recursos humanos, ya que mundialmente las economías han dado un giro significativo sobre sus áreas de interés, encontrándonos ante un entorno de constantes cambios y de alta competitividad, donde el proceso de globalización y apertura de mercados amenaza de forma arrastrante nuestros intereses nacionales. El análisis de puestos pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para desempeñarlo adecuadamente. La descripción de puestos se preocupa por el contenido del puesto, es decir, que hace el ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por que lo hace; plasmando en un escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto, imprimiéndole así su carácter distincional respecto de los demás puestos de la empresa.

Es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa, es por ello, que para lograr abatir esta meta se debe contar con la persona idea! para cada puesto de trabajo y que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos.

I- EL ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

  1. Clasificación de Puestos

La evaluación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones.

Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos.

Los métodos o formas más comunes para hacer la valuación de puestos son:

  1. Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos.

Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensación económica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.

  1. Graduación de puestos: la graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones.
  1. Comparación de factores: este método requiere que el comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos:
  • Identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos.
  • Selección y determinación de los puestos claves. Son los que se encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse.
  • Adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor.
  • Ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores. La información se transfiera a una tabla de comparación de factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio.
  • Evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.
  1. Sistema de puntos: es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Es recomendable el establecimiento de un comité evaluador.

B. Fines e importancia de la clasificación del puesto de trabajo

Como se muestra en el Recuadro 2.1, además de servir de ayuda a la hora de tomar diversas decisiones relativas a los recursos humanos, tales como selección, promoción, evaluación del rendimiento y otras actividades y funciones, el análisis del puesto de trabajo se necesita para validar los métodos y técnicas que se emplean para tomar dichas decisiones. La clasificación del puesto de trabajo es, asimismo, importante porque proporciona la base para el establecimiento o la reevaluación de los siguientes temas generales que conciernen a la organización:

  1. Estructura de la organización: Ayuda a decidir de qué forma deberá dividirse el conjunto total de las tareas de la organización en unidades, divisiones, departamentos, unidades de trabajo, etc.
  2. Estructura de los puestos de trabajo: Ayuda a decidir de qué forma deberán agruparse los trabajos en puestos y familias de puestos.
  3. Grado de autoridad: Ayuda a comprender la forma en que se distribuye la autoridad de toma de decisiones.
  4. Alcance de control: Ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerárquica de una organización, así como la cantidad y tipo de personas que están bajo las órdenes de un superior.
  5. Criterios de rendimiento: Debido a que los criterios de rendimiento se establecen en relación al puesto de trabajo, puede evaluarse el rendimiento individual y de grupo.
  6. Redundancia de empleados: El análisis del puesto de trabajo ayuda a determinar las redundancias de empleados que se producen durante las fusiones, las adquisiciones y las reducciones del tamaño de la plantilla.
  7. Consejo: Guía a los supervisores y a las personas interesadas a la hora de dar referencias y preparar historiales personales para los empleados que dejan la organización y buscan un nuevo empleo.

C. Relaciones e influencias sobre el análisis del puesto de trabajo

Existen muchas relaciones entre el análisis del puesto de trabajo y otras actividades de recursos humanos, así como con las metas y características de la organización. A continuación esbozamos algunos de los aspectos más importantes.

  1. Metas de la organización. Los puestos de trabajo no reflejan solamente el diseño y la tecnología de la organización, sino también sus metas. De hecho, los puestos de trabajo son declaraciones muy explícitas que hacen las organizaciones respecto de lo que han decidido son los medios más adecuados para lograr sus metas. Además, las metas declaradas, y los consiguientes criterios de excelencia que establece la organización, dan indicaciones claras a los empleados sobre lo que es importante y dónde se precisa que concentren sus esfuerzos. Debido a que las metas ayudan a determinar los productos y los entornos de las organizaciones, también permiten establecer los criterios a partir de los cuales se evalúe a los trabajadores.
  2. Tecnología. El tipo de tecnología que emplee y tenga disponible una organización es también crucial, ya que determina qué tipo de diseño de puestos es posible realizar y qué tipo de puestos de trabajo son adecuados para los diferentes diseños de organización. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles, que realizan enormes inversiones en instalaciones y maquinaria para sus líneas de montaje, encuentran que les resulta prácticamente imposible transformar su tecnología de forma que sean grupos de trabajadores quienes fabriquen los coches. El resultado es que la mayor parte de los puestos de trabajo de montaje siguen estando muy segmentados y siguen siendo muy repetitivos. Además, la tecnología de línea de montaje determina la estructura o el diseño de la organización y ésta, a su vez, los tipos de diseño de puestos de trabajo más adecuados.
  3. Planificación de recursos humanos. El análisis del puesto de trabajo ayuda a decidir quiénes serán los sucesores en los diversos planes de carrera. Asimismo, permite determinar qué tipos de empleados se precisan cuando la empresa está pensando diversificar sus productos o servicios, o cambiar o transformar su tecnología.
  4. Reclutamiento y selección. Basándose en el análisis del puesto de trabajo, en conjunción con la planificación de los recursos humanos, la organización puede decidir a quién reclutar. Sin el análisis del puesto de trabajo, la organización sería incapaz de determinar con precisión qué tipo de aspirantes se necesita. Esto, a su vez, puede tener consecuencias negativas sobre la productividad de la organización, así como sobre la validez de sus procedimientos y decisiones de selección. Solamente a partir de la información del análisis del puesto de trabajo puede demostrar específicamente una organización que sus procedimientos de selección están relacionados con el puesto a cubrir.
  5. Evaluación del rendimiento y formación. Para evaluar eficazmente el rendimiento de los empleados, el método de evaluación que se emplee debe reflejar los cometidos importantes del puesto de trabajo. Sólo a partir del examen de las habilidades que requiere un puesto de trabajo (tal como se definen en los requisitos del puesto de trabajo) puede la organización formar y promocionar a los empleados en conjunción con sus necesidades de recursos humanos.
  6. Retribución. El análisis del puesto de trabajo desempeña un papel esencial en las actividades de retribución. El valor de un puesto de trabajo se determina en función del análisis del puesto de trabajo. Asimismo, mediante el análisis del puesto de trabajo se conoce si el nivel de sueldo es justo en relación con el de otros puestos de trabajo. Es decir, el análisis del puesto de trabajo ayuda a garantizar que los empleados que ocupan puestos con el mismo valor reciben el mismo salario. Además, puede ser utilizado para reflexionar sobre el valor comparativo.
  7. Gestión y planificación de la carrera profesional. El análisis del puesto de trabajo sirve de guía a los empleados a la hora de ser conscientes de sus aspiraciones respecto de la carrera profesional. Las descripciones y requisitos de los puestos de trabajo que se publican pueden ayudarlos a decidir sobre el tipo de formación y perfeccionamiento por los que deberían optar a fin de avanzar en su carrera.

II- FUNDAMENTOS DE LA CLASIFICACIÓN DE PUESTO

A. Diseño del puesto de trabajo y análisis del puesto de trabajo

Dado que el diseño del puesto de trabajo tiene que ver con las características, cometidos y fines del puesto de trabajo, éste tiene una estrecha relación con el análisis del puesto, ya que puede influir profundamente en la productividad del empleado y su calidad de vida. Desafortunadamente, esta influencia puede ser negativa, como, por ejemplo, cuando da origen al aburrimiento del empleado, al absentismo laboral o al sabotaje. Por otro lado, esta influencia puede ser positiva si lleva a la sensación de mayores logros, responsabilidad, exigencia y sentido. ¿De qué forma puede definirse el puesto de trabajo, de modo que el empleado tenga una actitud positiva y se sienta motivado hacia éste? La comprensión de las cualidades del diseño del puesto de trabajo puede hacer que resulte más fácil llevar a cabo este trabajo. En el Capítulo 12 se proporcionan ejemplos de cómo se han utilizado las cualidades del diseño del puesto de trabajo para producir efectos beneficiosos, como el aumento de la satisfacción del empleado y de su compromiso con el trabajo, y el descenso del absentismo laboral y la rotación de personal. El análisis del puesto de trabajo nos permite conocer tres aspectos clave en el diseño de los puestos: sus características, cometidos y fines.

  1. Características. El diseño del puesto de trabajo debe abarcar varias características esenciales:
  • Variedad de habilidades: Grado en el que un puesto requiere llevar a cabo diversas actividades para realizar el trabajo, que suponga el uso de un conjunto de habilidades y talento diferentes de la persona.
  • Significación del puesto: Grado en el que un puesto tiene una importancia sustancial para la vida de otras personas, ya sean de la propia organización como del mundo en general.
  • Identidad del puesto: Grado en el que un puesto requiere hacer en su totalidad un trabajo identificable, es decir, hacer el trabajo desde el principio hasta el final, con un resultado visible.
  • Autonomía: Grado en el que un puesto proporciona libertad, independencia y discreción a la persona para programar el trabajo y decidir los procedimientos mediante los cuales se llevará a cabo.
  • Retroalimentación del puesto: Grado en el que realizar las actividades que requiere el puesto de trabajo aporta a la persona información directa y clara sobre la efectividad de su rendimiento.
  • Elementos cognitivos del puesto: Componentes (elementos) concretos de un puesto, como la comunicación, la toma de decisiones, el análisis, o el procesamiento de la información.
  • Elementos físicos del puesto: Elementos o componentes concretos de un puesto, como ascensores, iluminación, colores, sonidos, velocidad o ubicación.
  • Lo importante de estas características es su relación con los resultados del trabajo; así, por ejemplo, los elementos físicos del puesto de trabajo ayudan por sí mismos a determinar quién puede desempeñar un puesto. Por tanto, los puestos de trabajo pueden ser más o menos accesibles a los aspirantes a un puesto en función de los elementos físicos del mismo. Cuando se combinan, varias de estas características pueden influir en la motivación, el rendimiento, el absentismo y la rotación.
  1. Cometidos. Las actividades y comportamientos concretos que constituyen el puesto de trabajo se denominan cometidos. Hay que señalar, sin embargo, que diferentes empleados pueden comportarse de forma distinta al desempeñar un cometido. Como se verá más adelante en este mismo capítulo, los cometidos suelen derivarse por lo general del análisis del puesto de trabajo.
  1. Fines. El aspecto crucial de un puesto de trabajo es la razón por la que se ha creado y existe. ¿Por qué existe este puesto de trabajo? ¿Cómo y por qué se relaciona con el producto final o con el objetivo de la organización? El diseño de un puesto de trabajo cuyo fin sea contribuir solamente a una pequeña parte del producto total de una organización será muy diferente del puesto de trabajo cuyo fin sea contribuir en una gran parte al producto total. El primero de ellos puede diseñarse a partir de segmentos pequeños y simples, con una identidad del puesto y una variedad de habilidades mínimas. El último puede diseñarse a partir de segmentos más grandes y complejos, con una mayor identidad del puesto de trabajo y variedad de habilidades. En esencia, la intención de cada puesto de trabajo respecto del producto final de la organización influye en su diseño.

En el Capítulo 1 expresamos nuestra preocupación por el descenso de la productividad y la calidad de vida en el trabajo que se ha producido en algunos países industrializados. Al tratar de explicar este fenómeno, mucha gente señala el diseño de los puestos de trabajo en las organizaciones y su relación con el cambio de valores de la fuerza laboral. Dicen que la mayoría de los trabajos son simples y repetitivos. Además, muchos trabajadores podrían hacer más de lo que están haciendo en este momento y utilizar todas sus habilidades. Sin embargo, las organizaciones deben resistirse a la tentación de compensar esto en exceso, diseñando puestos de trabajo más complejos, sin reflexionar previamente sobre la adecuación del análisis del puesto de trabajo. Equivocarse. La hora de analizar las características del individuo y las de los valores de la organización puede dar lugar a la selección de un diseño del puesto de trabajo inadecuada. Por consiguiente, deberían analizarse dos características: los individuos y los sistemas tecnológicos de la organización.

  1. Características individuales. Es esencial conocer las características del individuo para determinar cuál es el diseño más adecuado y factible. Si se pretende enriquecer con éxito el puesto de trabajo, el empleado debe contar con los conocimientos pertinentes para llevar a cabo las nuevas tareas. Puede resultar de utilidad ajustar el sujeto al puesto de trabajo en función de sus conocimientos, habilidades y aptitudes. Una forma de lograr un mayor conocimiento de las características individuales de la persona sería administrando un cuestionario del tipo del que se muestra en el Recuadro 2.2 (Cuestionario de preferencias de actividades del puesto de trabajo), que mide las preferencias individuales a partir de 150 elementos del puesto de trabajo, cuatro de las cuales se presentan en el recuadro. Otras formas de conocer las características individuales son las medidas de personalidad y los tests de intereses, descritos en el Capítulo 5.
  1. Sistemas tecnológicos de la organización. El sistema tecnológico de una organización hace referencia a las máquinas, métodos y materiales que se emplean para producir el producto. El tipo de tecnología (en el sistema) puede tener una gran influencia sobre el contenido del análisis del puesto de trabajo. A menudo se utiliza la línea de montaje como ejemplo de tecnología que requiere puestos de trabajos extremadamente repetitivos y muy simples. Los trabajos que realizan los trabajadores cualificados y algunos gerentes son, generalmente, opuestos a los trabajos de la línea de montaje. Tanto los trabajadores cualificados como los gerentes pueden controlar a menudo el ritmo de su trabajo y pueden utilizar diversidad de habilidades. Las organizaciones pueden hacer el mismo producto empleando tipos de tecnología diferentes, por lo que el contenido del puesto de trabajo será diferente.
  1. Recopilación de información para el análisis del puesto de trabajo. Si bien el análisis del puesto de trabajo es una antigua herramienta de gestión de los recursos humanos, ha surgido un interés renovado por ella debido, por una parte, a los esfuerzos de las empresas por hacerse más competitivas y rentables y, por otra, a la necesidad de cumplir las numerosas exigencias que las correspondientes normativas establecen. Como consecuencia, las empresas desean conocer todos los aspectos del análisis del puesto de trabajo, ya que de éste se obtiene información crucial sobre cada faceta de la actividad de los recursos humanos. Además, pone de manifiesto necesidades que las iniciativas de recursos humanos intentan transformar o anticipar.
  1. ¿Qué habría que analizar? Puesto que el análisis del puesto de trabajo es el proceso de describir y registrar muchos aspectos de los puestos de trabajo, resulta evidente que la tarea consiste en investigar qué es lo que hacen los empleados en el trabajo. Normalmente, alguien del departamento de recursos humanos recopila la información, en colaboración con un supervisor. Cada vez es más frecuente (y menos caro) que el titular, o persona que ocupe el puesto de trabajo, proporcione también información sobre el puesto. No obstante, antes de comenzar a recabar la información, es importante saber que pueden utilizarse diferentes perspectivas, cada una de ellas orientada hacia un objetivo ligeramente diferente. Estas perspectivas diferentes pueden utilizarse de forma separada o en combinación, a fin de obtener la información deseada. Éstas son las siguientes:
  • Actividades que de hecho se llevan a cabo: Qué es lo que realmente hacen los titulares en el trabajo.
  • Percepciones: Qué es lo que los titulares creen que hacen en el trabajo.
  • Normas: Qué es lo que deberían hacer los titulares en el trabajo.
  • Planes: Qué es lo que los titulares tenderán a hacer en futuros trabajos.
  • Motivación: Qué es lo que quieren hacer los titulares en el trabajo.
  • Capacidad: Qué es lo que pueden hacer los titulares en el trabajo.
  • Potencial: Qué es lo que los titulares pueden hacer, pero no están haciendo de hecho.
  • Futuro: Qué es lo que se espera que los titulares hagan en su trabajo en el futuro.

B. Métodos y procedimientos para la recopilación de datos

El procedimiento tradicional de análisis del puesto de trabajo se compone de varios pasos. En primer lugar, el analista se familiariza con el puesto o puestos que vaya a investigar; a continuación, tiene que decidir el tipo de resultados que desea obtener; el tercer paso consiste en elegir el enfoque más adecuado que va a utilizar para obtener resultados válidos y fiables; luego, tiene que seleccionar la herramienta o herramientas que empleará para recopilar la información; el siguiente paso consiste en reunir la información y verificar su validez; y, por último, se toma una decisión respecto del seguimiento y de cuándo volver a recopilar información.

  1. La observación. Es el primer método desde el punto de vista histórico. Defendido a principios de siglo por Frederick Taylor, le sirvió de fundamento para su enfoque de gestión científica. Otros ingenieros industriales, utilizando fotografías en rápida sucesión, pudieron diseccionar movimientos físicos de los trabajadores, para luego volver a juntarlos de forma más productiva. La ventaja de contar con un observador externo es la objetividad y la credibilidad, que no pueden obtenerse a partir de la información que ofrecen los titulares. Entre sus desventajas está el hecho de que la simple observación puede influir sobre el comportamiento del titular, su falta de sentido en trabajos que requieren actividad mental y su ineficacia en trabajos cuyo ciclo es muy largo. Por último, es importante señalar que si se emplea la observación, debería incluirse a varios titulares de puestos de trabajo.
  1. Entrevista con el titular del puesto de trabajo. Consiste en hacer al titular del puesto de trabajo una serie de preguntas sobre el mismo. La ventaja principal de la entrevista es su capacidad de exploración y de reciprocidad entre el analista, el titular y el supervisor. Un inconveniente de la entrevista es que la calidad de la información que se obtiene depende en gran medida de la relación de comunicación que se establezca entre el entrevistador y el titular del puesto. Otras de las desventajas de la entrevista son el hecho de que requieren tiempo y que su naturaleza es perceptiva, y por tanto, subjetiva.
  1. Conferencias con los analistas de puestos de trabajo o expertos. Este método es similar a la entrevista, excepto que en este caso participan varias personas. Esto da lugar a una mayor validez y Habilidad, ya que los grupos funcionan mejor que los individuos en la solución de problemas abiertos. Por tanto, este método se emplea con los puestos de trabajo nuevos, así como para trazar descripciones futuras de puestos de trabajo. El inconveniente de este método es su relativamente alto coste, así como el hecho de que la información que extrae se basa fundamentalmente en impresiones.
  1. Diarios. Se pide al titular del puesto de trabajo que registre en un diario sus actividades a intervalos regulares. Cada día ocupa una o dos páginas. Los diarios son útiles para trabajos que abarcan períodos de tiempo relativamente largos. El principal inconveniente es que hay que concentrarse en las actividades, en lugar de en los resultados. Además, debido a que es tan personal, pueden perderse algunos detalles importantes.
  1. Cuestionarios. Son un método muy habitual de recopilación de datos. En general, existen dos tipos de cuestionarios: estructurados y abiertos o sin estructurar. En los cuestionarios estructurados, el sujeto tiene que elegir sobre una escala, rellenar espacios en blanco o rodear con un círculo una respuesta entre varias opciones. En los cuestionarios sin estructurar, los sujetos tienen que escribir sobre cuestiones concretas. Las ventajas de los cuestionarios es que son relativamente económicos y que pueden analizarse fácilmente a través del computador. Como en otros métodos, el inconveniente es que las respuestas son subjetivas y se basan en impresiones. Un poco más adelante, en este mismo capítulo, describiremos algunos de los instrumentos.

Desde un punto de vista más práctico, habría que decir que una buena forma de que el analista empiece a familiarizarse con el puesto de trabajo y decida qué método podría ser el más adecuado es revisar las descripciones anteriores de los puestos de trabajo de la organización. Del mismo modo, es recomendable ponerse en contacto con colegas de otras organizaciones para pedirles copias de sus descripciones de los puestos de trabajo, así como buscar información complementaria en libros especializados.

C. Descripción y especificación del puesto ^de trabajo

El resultado del análisis del puesto de trabajo son las descripciones del puesto de trabajo y la especificación de los requisitos del puesto de trabajo. Normalmente, en la descripción del puesto de trabajo se ofrece una lista de diferentes aspectos del puesto de trabajo, junto con los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios para el mismo (es decir, los requisitos del trabajador). Las descripciones del puesto de trabajo debieran ser lo suficientemente detalladas como para que quien las leyera pudiera entender:

  1. qué es lo que hay que hacer (campo de acción, comportamiento, cometidos y resultados),
  2. qué productos deberán obtenerse (fines del puesto de trabajo),
  3. qué criterios de trabajo se aplican (es decir, calidad y cantidad),
  4. bajo qué condiciones se realizará el trabajo, y
  5. las características de las tareas del puesto de trabajo.

Por consiguiente, los documentos finales del análisis del puesto de trabajo deberán incluir probablemente los parámetros que listamos a continuación.

  1. Denominación del puesto de trabajo. Se refiere a un grupo de puestos idénticos respecto de sus cometidos más importantes. Por el contrario, la descripción del cargo se refiere a un conjunto de cometidos de los cuales es responsable una persona. Las denominaciones pueden ser engañosas; hay puestos de trabajo en diferentes departamentos o en diferentes organizaciones que pueden tener el mismo nombre pero sus cometidos ser distintos. Por tanto, a la hora de determinar si los puestos de trabajo son similares de cara a las retribuciones o a los procedimientos de, selección, el analista debería centrarse en el grado de superposición de cometidos y no en la similaridad de denominaciones.
  2. Departamento y división donde se localiza el puesto de trabajo.
  3. Fechaen que se ha realizado el análisis del puesto de trabajo, que mostrará cuándo se actualizó la descripción y cuándo deberá volver a actualizarse.
  4. Nombre del titular (optativo) y nombre del analista del puesto. Son útiles para el mantenimiento de los archivos. No obstante, con fines de evaluación, habría que omitir los nombres de los titulares, ya que de otro modo se podría producir un sesgo inadecuado en los evaluadores.
  5. Resumen del puesto de trabajo u objetivo del puesto de trabajo. Se trata de un resumen del puesto de trabajo que puede utilizarse para la asignación de puestos, el anuncio de cara al reclutamiento y los estudios salariales.
  6. Supervisión que recibe y que ejerce. Establece las relaciones de dependencia. En el caso de que desempeñe tareas de supervisión, deberán detallarse los cometidos relacionados con ésta bajo los cometidos principales del puesto de trabajo.
  7. Cometidos y responsabilidades principales. Establece los cometidos y las tareas subyacentes que hacen posible un producto o servicio. Los cometidos están formados por una colección de tareas que se repiten y que no son triviales. Para lograr la máxima información, los cometidos deben priorizarse en función del tiempo dedicado y su importancia; un cometido puede que necesite poca dedicación de tiempo y, sin embargo, ser esencial para el éxito del trabajo.
  8. Requisitos del puesto de trabajo. Descripción de la experiencia, educación, formación, acreditaciones, conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios para desempeñar un puesto de trabajo. El conocimiento se refiere al cuerpo de información sobre un área temática concreta, que, en caso de aplicarse, permitirá desempeñar adecuadamente el puesto de trabajo (por ejemplo, conocimientos de programación informática; conocimientos de derecho laboral). Los términos habilidad y aptitud a menudo se utilizan indistintamente; tienen que ver con la capacidad observable para llevar a cabo una actividad aprendida (por ejemplo, manejar una grúa). Los requisitos deberían limitarse a la cualificación mínima con la que se espera que cuente un nuevo empleado.
  9. Contexto del puesto de trabajo.Se refiere al entorno que rodea un puesto de trabajo. Por ejemplo, el trabajo puede realizarse en exteriores (como en el caso de la construcción), en zonas remotas (como en una plataforma petrolífera), a bajas temperaturas (como en los congeladores), o en un lugar cerrado (como una torre de control de tráfico aéreo). Puede que suponga estar de pie mucho tiempo (como los cajeros de banco), o estar expuesto a humos (como los fabricantes de fibra de vidrio), ruidos (como los operarios de perforadoras), enfermedades (como los técnicos de laboratorio) o estrés (como el ATS de la sala de urgencias). Informar sobre estos elementos del puesto de trabajo permite comprender el marco en el que se realiza el trabajo.

Con independencia de lo que se incluya en la descripción del puesto de trabajo, es muy importante que se redacte eficazmente. Muchos analistas sugieren que al hacer la descripción del puesto de trabajo:

  • Se utilice un estilo directo.
  • Se emplee el presente.
  • Cada frase empiece con un verbo activo.
  • Cada frase refleje un objetivo, ya sea declarado explícitamente, ya sea implícitamente, de forma que sea evidente para el lector. A veces, con un único verbo puede reflejarse tanto el objetivo como la acción del trabajador.
  • Todas las palabras transmitan información necesaria; las que no, deberán omitirse. Habrá que tomar todas las precauciones posibles para emplear palabras que tengan una sola connotación posible, y que describan concretamente la forma en que se realiza el trabajo.
  • La descripción de las tareas refleje el trabajo asignado que se realiza y los rasgos del trabajador.

En el Recuadro 2.4 se presenta un ejemplo de documento habitual de análisis del puesto de trabajo. Este ejemplo se ha tomado de Henry Birks & Son Limited, una de las cadenas de joyería más grandes de Canadá. Obsérvese que esta descripción del puesto de trabajo también ofrece información sobre criterios de rendimiento, integrados en el alcance de responsabilidades.

Asimismo, los fines del puesto de trabajo están implícitos en los porcentajes asignados a las funciones clave en la sección introductoria. Obsérvese igualmente que, en la cultura de esta firma, el resultado del análisis del puesto de trabajo se denomina perfil del puesto de trabajo, si bien, de hecho, se trata de una descripción del puesto de trabajo.

III – MANUAL DE CLASIFICACIÓN

A. Técnicas centradas en el puesto de trabajo

  1. Análisis funcional del puesto de trabajo (FJA). Este método fue desarrollado por el servicio de formación y empleo del Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos (The United States Training and Employment Service, USTES), con objeto de describir la naturaleza de los puestos de trabajo en función de la persona, los datos disponibles y otros elementos, así como para elaborar resúmenes de puestos de trabajo, descripciones de puestos de trabajo y recoger los requisitos de los empleados.

El análisis funcional del puesto de trabajo se diseñó para mejorar la colocación de empleados y asesorar a los trabajadores que se inscribían en las oficinas locales de empleo de los diferentes estados.

El análisis funcional del puesto de trabajo es, a la vez, un sistema conceptual para definir las dimensiones de la actividad del trabajador y un método para medir los niveles de actividad del trabajador. Las premisas fundamentales del análisis funcional del puesto de trabajo son las siguientes:

  • Debe hacerse una distinción fundamental entre lo que se hace y lo que hacen los trabajadores para que las cosas se hagan. Por ejemplo, los conductores de autobuses no transportan pasajeros, conducen vehículos y cobran los billetes.
  • Los puestos de trabajo tienen que ver con personas, datos y cosas.
  • Con respecto a las cosas, los trabajadores hacen uso de recursos físicos; con respecto a los datos, de recursos mentales; y con respecto a la gente, de recursos interpersonales.
  • Todos los puestos de trabajo requieren, en cierta medida, que el trabajador se relacione con datos, personas y cosas.
  • Si bien aparentemente puede describirse de infinitas formas el modo de actuación de los empleados al realizar sus tareas, solamente hay unas pocas funciones implicadas. Así pues, al interactuar con máquinas, los trabajadores las alimentan, se ocupan de ellas, las manejan y las arreglan; en el caso de los vehículos y máquinas afines, los conducen o las controlan. Si bien cada una de estas funciones varía en dificultad y contenido, todas ellas hacen uso de un abanico relativamente limitado y concreto de características y cualificaciones del trabajador para que se lleven a cabo con eficacia.
  • Las funciones adecuadas para tratar con datos, personas o cosas son jerárquicas y ordinales, y van de lo más complejo a lo más sencillo. Por tanto, decir que una función concreta, como, por ejemplo, recabar datos, refleja los requisitos de un puesto de trabajo, es decir que también incluye los requisitos de las funciones inferiores, como comparar, y que excluye los requisitos de las funciones superiores, como analizar.
  1. Cuestionario de descripción de los puestos de gerencia (MPDQ). Si bien el enfoque del análisis funcional del puesto de trabajo es en sí mismo completo, requiere una gran formación para utilizarse adecuadamente y es bastante narrativo por naturaleza. Los enfoques narrativos tienden a ser menos fiables que las técnicas más cuantitativas, como el cuestionario de descripción de los puestos de gerencia (MPDQ). Este método de análisis del puesto de trabajo se basa en el método de las listas de control. Contiene 197 elementos relativos a las ocupaciones y responsabilidades de los gerentes, sus exigencias y restricciones, y otras características. Estos elementos se han condensado en los trece factores siguientes:

• Planificación económica, de producto y de mercado.

• Coordinación con otras unidades y personal de la organización.

• Control interno de la empresa.

• Responsabilidad respecto de productos y servicios.

• Relaciones con el público y los clientes.

• Asesoría avanzada.

• Autonomía en la actuación.

• Aprobación de compromisos económicos.

• Servicio de personal asesor.

• Supervisión.

• Complejidad y estrés.

• Responsabilidad económica avanzada.

• Responsabilidad general de personal.

  1. El plan Hay. Otro método para analizar los puestos de gerencia es el Plan Hay, utilizado por un gran número de empresas. Si bien está menos estructurado que el cuestionario de descripción de puestos de gerencia (MPDQ) y que el cuestionario de análisis de puestos (PAQ), está sistemáticamente vinculado al sistema de evaluación del puesto de trabajo y de retribuciones. Por tanto, el empleo del Plan Hay permite mantener la coherencia en una organización, no sólo en la descripción de los puestos de gerencia, sino en la forma de retribución de los mismos. Los fines del Plan Hay son el perfeccionamiento, colocación y reclutamiento de la dirección, la evaluación del puesto de trabajo, la medición del rendimiento en el puesto de trabajo respecto de criterios específicos de responsabilidad y el análisis de la organización.

El Plan Hay comienza con una entrevista entre el analista del puesto de trabajo y el titular del puesto. La información que recaba tiene que ver con cuatro aspectos del puesto de trabajo del titular: los objetivos, las dimensiones, la naturaleza y alcance del puesto y los objetivos de responsabilidad. La información sobre los objetivos permite al lector de la descripción del puesto de trabajo saber por qué existe el puesto en la organización y por qué motivos se le paga. La información sobre las dimensiones permite ver al lector la cuantía del espectáculo que dirige el titular y la magnitud de los resultados finales que se ve afectada por sus actuaciones.

  1. Sistema matricial de información del puesto de trabajo (JIMS). Este sistema está diseñado para recabar información sobre cuestiones como:
  2. qué es lo que hace el empleado en el trabajo,
  3. qué equipo o herramientas utiliza,
  4. qué es lo que el empleado debe saber,
  5. cuáles son las responsabilidades del empleado, y
  6. bajo qué condiciones deberá trabajar el empleado.

El sistema matricial de información del puesto de trabajo (JIMS) puede rellenarlo el titular del puesto de trabajo y/o los supervisores. La ventaja de este sistema es su estandarización y, por tanto, la posibilidad de computerizar las respuestas. No obstante, todavía se precisa de un analista del trabajo para hacer un seguimiento del análisis. Esta técnica puede emplearse con gran éxito en algunas ocupaciones, pero resulta muy limitada para trabajos de oficina.

  1. Inventario de análisis ocupacional (OAI). Esta técnica integra elementos orientados al puesto de trabajo con elementos orientados a la persona. Asimismo, abarca los objetivos del trabajo. El inventarío de análisis ocupacional (OAI) consta de más de 600 elementos organizados en cinco grupos:
  2. información recibida,
  3. actividades mentales,
  4. comportamiento en el trabajo,
  5. objetivos del trabajo, y
  6. contexto del trabajo.

Los supervisores o los trabajadores puntúan estos elementos sobre tres escalas: significación, ocurrencia y aplicabilidad. Las dos primeras escalas constan de seis puntos; la tercera es dicotómica.

A pesar de que los resultados del inventario de análisis ocupacional son muy concretos, tiene el inconveniente del voluminoso número de elementos. Por otro lado, podría utilizarse con gran eficacia para evaluar las necesidades de formación.

  1. Análisis de métodos. El análisis de métodosse centra en el análisis del elemento del puesto de trabajo, el componente más pequeño identificable del puesto de trabajo. La necesidad de utilizar el análisis de métodos a menudo es consecuencia de
  2. cambios en las herramientas y el equipo,
  3. cambios en el diseño del producto,
  4. cambios en los materiales,
  5. modificaciones en el equipo o en los procedimientos para adaptarlos a los trabajadores con discapacidades, y
  6. cuestiones relativas a seguridad e higiene.

A pesar de que los directores de recursos humanos han reducido la importancia del análisis de métodos durante los últimos años, todavía se usa bastante en entornos de fabricación. De hecho, el mayor uso de nuevas tecnologías, denominado colectivamente automatización programable, ha incrementado la necesidad de utilizar el análisis de métodos. Entre estos nuevos procesos se encuentran el diseño asistido por computador (CAD), la fabricación asistida por computador (CAM), la ingeniería asistida por computador (CAE) y la fabricación integrada por computador (CIM).

Desafortunadamente, muchos fabricantes han adquirido nuevas tecnologías de modo muy parecido a como una familia compra un coche nuevo: se deshace del viejo, se hace con el nuevo, disfruta de la conducción más cómoda, rápida, suave y económica, y la vida sigue adelante. Un planteamiento de este tipo puede significar el desastre para una empresa fabricante; si la empresa no comprende y se prepara para unas formas de producción muy diferente, derivada de las nuevas tecnologías, éstas se convertirán tanto en un inconveniente como en una ventaja, pero mucho más caras. Así pues, cada vez es más importante estudiar y documentar los procesos de trabajo, y es en este contexto donde el análisis de métodos resulta útil.

El muestreo del trabajoes un procedimiento que consiste en tomar muestras instantáneas de las actividades de trabajo de un sujeto o grupo de sujetos. Puede efectuarse de diversas formas: el analista del puesto de trabajo puede observar al titular en momentos predeterminados, puede colocarse una cámara para que tome fotografías en momentos determinados o, ante una determinada señal, todos los titulares pueden registrar su actividad en ese momento. Se mide el tiempo de las actividades que se han observado y se clasifican en categorías predeterminadas. El resultado es una descripción de las actividades por clasificación de puestos de trabajo y por el porcentaje de tiempo dedicado a cada actividad.

En una investigación efectuada recientemente, en la que se estudió la diferencia entre los gerentes exitosos y los gerentes eficaces, se empleó este enfoque. Se halló que los gerentes exitosos, que habían ascendido por la jerarquía, dedicaban más tiempo a actividades de creación de redes que los gerentes eficaces.

B. Técnicas centradas en la persona

Además de la técnicas centradas en el puesto de trabajo que describen las actividades y tareas que se llevan a cabo en éstos en forma de enunciados, y que culminan en una definición del contenido del puesto, existen técnicas centradas en la persona, o centradas en el comportamiento, que consisten en enunciados de comportamientos. En este apartado describiremos algunas de las técnicas más conocidas.

  1. Cuestionario de análisis de puestos (PAQ). Se trata de un cuestionario estructurado, formado por 187 elementos del puesto de trabajo. Además, incluye otros siete elementos complementarios relacionados con el montante de la retribución, con fines exclusivos de investigación. El cuestionario de análisis de puestos de trabajo (PAQ) está organizado en seis partes:
  • Fuentes de información: Dónde y cómo consigue el trabajador la información que utiliza para realizar su trabajo. Ejemplo de ello es el uso de materiales escritos y la diferenciación casi visual.
  • Procesos mentales: Qué actividades de razonamiento, de toma de decisiones, de planificación y de procesamiento de la información acarrea la realización del trabajo (nivel de razonamiento en la solución de problemas y la codificación y descodificación).
  • Resultados del trabajo: Qué actividades físicas lleva a cabo el trabajador y qué herramientas o instrumentos utiliza (uso de teclados y el montaje y desmontaje).
  • Relaciones con otras personas: Qué relacionescon otras personas resultan necesarias para llevar a cabo el trabajo (mantener contacto o dar instrucciones al público o a los clientes).
  • Contexto del puesto de trabajo: En qué contextos físicos o sociales se lleva a cabo el trabajo (las temperaturas elevadas o las situaciones de conflicto interpersonal).
  • Otras características del puesto de trabajo: Otras actividades, condiciones o características pertinentes.
  1. Cuestionario de descripción de puestos de trabajo (PDQ). Muy parecida al cuestionario de análisis del puesto de trabajo, esta técnica fue desarrollada por Control Data Corporation y permite una fácil cuantificación de los resultados y, por tanto, su análisis por computador. Desafortunadamente, se ha creado específicamente a medida de las necesidades de Control Data y resulta muy caro adaptarla a otras organizaciones.
  1. Inventario de elementos del puesto de trabajo (JEI). Se trata de otra técnica muy parecida al cuestionario de análisis del puesto de trabajo, si bien tiene aplicaciones más amplias. Se diseñó como una ayuda para seleccionar empleados para el cuerpo de funcionarios públicos de Estados Unidos. Un elemento consiste en una base de conocimiento, en una habilidad, una capacidad o una característica personal vinculada de algún modo al éxito en el trabajo. Contiene 153 preguntas y es muy sencillo de utilizar. Está diseñado para que lo respondan los titulares. En una escala simple de tres puntos se indica si cada elemento
  2. no está presente en el trabajo,
  3. está presente pero no es importante, ó
  4. está presente y es importante.

Las ventajas fundamentales de esta técnica son su sencillez y el ahorro de costes que supone que sean los titulares, en lugar de analistas formados, quienes respondan al inventario. Además, puesto que la escala de respuesta es numérica, los resultados pueden almacenarse en una base de datos y analizarse informáticamente.

  1. Análisis de capacidades físicas (PAA). Se trata de un subconjunto temático de capacidades y exigencias del puesto de trabajo, que se utiliza para analizar los puestos de trabajo desde el punto de vista de la competencia física. El análisis de capacidades físicas (PAA) se sirve de nueve capacidades para analizar las exigencias físicas de los trabajos. Estas nueve capacidades, junto con algunos ejemplos, son las siguientes:
  • Fuerza dinámica: Se define como la capacidad de ejercer fuerza muscular de forma repetida o mantenida a lo largo del tiempo.
  • Fuerza del tronco: Se deriva del factor de fuerza dinámica, y se caracteriza por la resistencia de los músculos del tronco a la fatiga por su uso repetido.
  • Fuerza estática: se trata de la fuerza que ejerce un sujeto al levantar, empujar, tirar o transportar objetos.
  • Fuerza explosiva: se caracteriza por la capacidad de desplegar un máximo de energía en un solo empuje máximo o en una serie de ellos.
  • Flexibilidad de extensión: supone la capacidad de para extender el tronco, los brazos y las piernas según diversos movimientos en los planos frontales, sagital y transversal.
  • Flexibilidad dinámica: se diferencia de la flexibilidad de extensión en que supone la capacidad de hacer movimientos de flexión rápidos y repetidos, para los que resulta esencial la resistencia de los músculos para la recuperación de la distensión.
  • Equilibrio general del cuerpo: Es la capacidad de mantener el equilibrio, ya que sea en una posición de inestabilidad o cuando existen fuerzas que tiran en sentidos opuestos.
  • Aguante: es sinónimo de resistencia cardiovascular, y permite llevar a cabo rachas de trabajo aeróbico prolongado sin sufrir fatiga o agotamiento.
  1. Las técnicas del suceso crítico. Esta técnica se emplea normalmente para establecer criterios de actuación. La técnica del suceso crítico requiere que los que conocen el puesto de trabajo describan, al analista del puesto, los sucesos críticos del trabajo (es decir, aquellos incidentes que han observado entre los seis y doce meses anteriores que representen una actuación eficaz o ineficaz). El analista del puesto de trabajo puede animar a los que describen los sucesos pidiéndoles que escriban cinco cosas clave en las que el titular debe ser bueno, o que identifiquen quién sería el titular más eficaz y describan el comportamiento de esa persona.

Asimismo, se pide a quienes describen los sucesos que digan que es lo que llevo al incidente, cuáles fueron las consecuencias del comportamiento y si la actuación estaba bajo el control del titular. Una vez que se han señalado y registrado varios sucesos críticos, se puntúan en función de su frecuencia, importancia y grado de capacidad para superarlos. Esta información, que a menudo se refiere a varios cientos de incidentes en un mismo puesto de trabajo, se agrupa en dimensiones del puesto de trabajo. Estas dimensiones, en las que a menudo solamente se utiliza una parte de todos los sucesos críticos relatados, pueden utilizarse para describir el puesto de trabajo y elaborar formularios de evaluación de rendimiento, especialmente las escalas de apreciación de comportamiento prefijados.

IV – MANUAL DE CLASIFICACIÓN

Al encontrarnos con once métodos de análisis del puesto de trabajo alternativos (seis centrados en el puesto de trabajo y cinco centrados en la persona), la pregunta que se plantea es la siguiente: ¿Cuál es mejor método? La adecuación de un método concreto de análisis del puesto de trabajo depende de dos grupos fundamentales de consideraciones: su utilidad para otras actividades de recursos humanos y el grado en el que el método aborda algunas cuestiones prácticas.

No obstante, habría que señalar que la evaluación de los métodos de análisis del puesto de trabajo que se ofrece aquí es meramente indicativa, sin tratar de ser exhaustiva ni definitiva.

  1. Contribución de los métodos de análisis del puesto de trabajo

Cuando abordábamos en este capítulo las relaciones e influencias que existen entre el análisis del puesto de trabajo y otras actividades de recursos humanos, se indicó que los fines del análisis del puesto de trabajo eran siete:

  • Planificación de los recursos humanos.
  • Reclutamiento y selección.
  • Evaluación del rendimiento.
  • Formación y perfeccionamiento.
  • Retribución.
  • Gestión y planificación de la carrera profesional.

En el Recuadro 2.6 se presenta un resumen de la adecuación de cada uno de los métodos de análisis del puesto de trabajo a estas actividades.

  1. Cuestiones prácticas

Asimismo, hay varias cuestiones prácticas que resultan de utilidad a la hora de evaluar cada método de análisis del puesto de trabajo. Estas cuestiones son las siguientes:

  • Versatilidad/adecuación: adecuación del método para analizar una diversidad de puestos de trabajo.
  • Normalización: punto hasta el que se obtienen a partir del método normas que permitan realizar comparaciones entre diferentes fuentes de recopilación de datos de análisis del puesto de trabajo, en diferentes momentos.
  • Aceptación por parte del usuario: aceptación por parte del usuario del método y sus formas.
  • Comprensión y participación del usuario: grado en el que los que emplean el método se ven afectados por los resultados de su aplicación, conocen en qué consiste el método y participan en la recopilación de la información para el análisis del puesto de trabajo.
  • Prontitud de uso: grado en el que el método está preparado para utilizarse para un puesto de trabajo.
  • Tiempo de aplicación: tiempo necesario para aplicar el método y obtener los resultados que de éste se deriven.
  • Fiabilidad y validez: consistencia de los resultados obtenidos con el método y precisión de los resultados en la descripción de los cometidos, su importancia y las habilidades y conocimientos necesarios para llevar a cabo los cometidos.
  • Coste: cantidad de beneficios o valor que obtendrá la organización al emplear el método en relación con los costes en que se incurra.

En el Recuadro 2.7 se evalúa cada método de análisis del puesto de trabajo en relación con cada una de las cuestiones prácticas. La calificación se ha realizado a partir de una escala de cinco puntos, en la que 1 corresponde a útil en un grado limitado, y 5 a útil en un grado elevado.

  1. Aplicaciones informáticas

Si bien existen programas informáticos diseñados especialmente para ayudar a preparar las descripciones y requisitos de los puestos de trabajo, en general todas las empresas utilizan la información pertinente como parte de su sistema de información de recursos humanos (SIRH). Debido a que el sistema de información de recursos humanos está compuesto por varios subsistemas, a fin de ilustrar el uso de uno de ellos con aplicaciones al análisis del puesto de trabajo, describiremos el Sistema de documentos del puesto de trabajo (Job Document System).

El documento del puesto de trabajo está diseñado de forma que en él se describa un puesto, declarando sus fines, las responsabilidades que acarrea y las principales tareas relacionadas con el cumplimiento de dichas responsabilidades. Así pues, el documento del puesto de trabajo sirve de base para muchas otras actividades de recursos humanos, tales como la evaluación del puesto de trabajo, la planificación de recursos humanos, el reclutamiento, la selección y asignación, y la formación y el perfeccionamiento.

Los empleados rellenan el formulario para su uso por parte de los directores de recursos humanos. En el Recuadro 2.8 se presenta una versión de formulario sin rellenar de documento del puesto de trabajo. En otras organizaciones se emplean documentos parecidos.

CONCLUSIÓN

De esta manera podemos argumentar que es indispensable contar con el análisis de cada uno de los puestos, esto permitiría la posibilidad de contar con todas las características e información relativa a cada uno de los cargos. Y además el uso de esta información permitirá establecer la descripción y especificación de cada puesto, y a su vez a su futuro facilitara las actividades de reclutamiento, selección, contratación, inducción y capacitación de personal al puesto requerido. El documento del puesto de trabajo esta diseñado de forma que en él se describa un puesto de trabajo, declarando sus fines, las responsabilidades que acarrea y las principales tareas relacionadas con el cumplimiento de dichas responsabilidades. Los puestos de trabajo no reflejan solamente el diseño y la tecnología de la organización, sino también sus metas. De hecho los puestos de trabajo son declaraciones muy explícitas que hacen las organizaciones respecto de lo que han decidido son los medios más adecuados para lograr sus metas.

Hay toda una gama de técnicas para obtener información sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observación directa y las discusiones entre los colaboradores y supervisores. Estas técnicas permiten proceder a la descripción de puestos. La información obtenida ayuda a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeño de cada puesto.

Las misiones, como resultados globales más significativos que se deben alcanzar en el puesto de trabajo, son diferentes dependiendo del puesto de trabajo concreto y funciones concretas a desarrollar, así como del nivel de responsabilidad y, en definitiva, de los objetivos globales, como se viene demostrando a lo largo del documento

GLOSARIO

  1. Remuneraciones: ingreso informal de sueldos u otros incentivos recibidos por los trabajadores.
  1. Fiabilidad: probabilidad de que un dispositivo funcione sin fallos durante un determinado periodo o una medida de uso.
  1. Costo: es el valor cedido por una entidad para la obtención de bienes o servicios.
  1. Crucial: se dice del momento decisivo o del trance crítico en que se decide una cosa.
  1. Consiguiente: que depende y se deduce de otra cosa.
  1. Absentismo: insistencia reiterada al trabajo.
  1. Aguante: fuerza para resistir pesos, trabajos, etc.
  1. Conjunción: unión o junta de varias cosas.
  1. Redundancia: repetición innecesaria de la información contenida en un mensaje.
  1. Comité: grupo que regularmente se reúne con el propósito de deliberara y tomara decisiones.
  1. Selección Personal: proceso de elección de una persona de entre un grupo de aspirantes a un puesto de trabajo.
  1. Capacidad: potencial de una empresa para llevar acabo un nivel determinado de producción.
  1. Reclutamiento: es el intento de encontrar la persona adecuada para cada puesto de trabajo.
  1. Autonomía: es el control personal sobre el trabajo realizado por uno mismo.
  1. Muestreo: técnica empleada para esta selección.
  1. Inventario: lista ordenadas de las cosas de valor de una persona o sociedad. Papel o documento en que figuran.
  2. Descripción del trabajo: explicación de los factores relevantes para la realización de una tarea completa.
  1. Muestreo del trabajo: observaciones abatorias de las actividades, proceso u operaciones del trabajo.
  1. Proceso de trabajo: conjunto de programas preparados para tratar datos y producir resultados.
  1. Estructura de la organización: armazón definida formalmente de las tareas y relaciones de autoridad de una organización.
  1. Evaluación del personal: resultado de juzgar a un empleado en cuento a su capacidad para llevar a cabo un trabajo, un proyecto u otros programas.
  1. Manipulación: se trata de la investigación que emplea métodos ilegales o casi legales para satisfacer los intereses.
  1. Adscripción: acto o hecho de asignar a una persona al servicio de un puesto o ubicarse a una unidad administrativa dentro de otra de mayor jerarquía.
  1. Medición: conjunto de operación que tienen por finalidad determinar un valor o una magnitud.
  1. Cognitivos: proceso exclusivamente intelectual que procede al aprendizaje, las capacidades, acción es decir primero se procesa información y después se analiza, se argumenta nuevo enfoques.

RESUMEN

La relación entre persona y puesto de trabajo tiene una importancia crucial para las organizaciones en la actualidad. Esta relación ayuda a determinar el rendimiento del empleado, su satisfacción y su compromiso con el trabajo. El análisis del puesto de trabajo sirve de fundamento para muchas otras actividades de recursos humanos. A través del análisis se obtiene tanto la descripción como la especificación de los requisitos del puesto de trabajo. Si bien la tarea de realizar el análisis del puesto de trabajo es eminentemente técnica, y no siempre estimulante, los departamentos de recursos humanos no deberían descuidarla, debido a su importancia. La tendencia es a realizar análisis de forma periódica, pero ello no permite actualizarlos suficientemente como para reflejar los cambios que se producen en el contenido del puesto de trabajo y en las responsabilidades de su titular. El reto, por tanto, consiste en hallar la mejor forma, o la más apropiada, de analizar los puestos de trabajo. Debido a que hay tantos métodos y técnicas diferentes, es importante en primer lugar determinar y evaluar la adecuación del método que vaya a emplearse en la organización. Con fines de claridad, en el capítulo se han dividido los métodos en dos categorías: centrados en el puesto de trabajo y centrados en la persona. Además, es importante comprender que algunos métodos pueden resultar más decisivos para la retribución, y otros podrían ser más útiles para las actividades de formación y desarrollo. Una vez descritos todos los métodos, se han evaluado mediante una matriz de utilidad que refleja su utilidad en relación a diferentes actividades y funciones de recursos humanos. La decisión final podrá tomarse teniendo en cuenta varias cuestiones prácticas.

Los gerentes y los empleados tienen muchos problemas con las descripciones de los puestos de trabajo. Si bien entienden la necesidad de éstas, a menudo observan que cuando se ha completado la descripción del puesto de trabajo, la dinámica actual de las organizaciones, provocada por una competencia intensa en el mercado, ha originado cambios en el puesto de trabajo. Por tanto, los gerentes de recursos humanos dan una baja prioridad al análisis del puesto de trabajo. Esto se ve reforzado por el simple hecho de que realizar (o supervisar) el proceso de análisis del puesto de trabajo es una tarea muy técnica y aburrida, por lo que los responsables de recursos humanos prefieren dedicarse a actividades más creativas.

Tradicionalmente, las descripciones del puesto de trabajo se han caracterizado por un lenguaje rígido y estandarizado, que reflejaba la” forma en que estaban diseñados muchos puestos de trabajo. El análisis del puesto de trabajo proporciona un marco para la conformidad de los titulares de los puestos que tienen ocupaciones semejantes o pertenecen a la misma familia de ocupaciones. De hecho, muchos puestos de trabajo aparecen en recuadros en los organigramas de las organizaciones, lo cual es una metáfora de la rigidez y de la creación de fronteras. Esto va en contra de la tendencia actual, especialmente en lo que se refiere a la fuerza laboral con gran formación, según la cual el empleado se enorgullece de ser único (en lugar de uno entre muchos), y de llevar a cabo los comportamientos explícitos e implícitos que nunca se describen a partir de los análisis del puesto de trabajo tradicionales.

El dilema es el siguiente: cómo seguir realizando descripciones y requisitos del puesto de trabajo sin limitar los comportamientos de los empleados. Ésta será una de las pruebas que habrán de superarse durante los próximos años. Al elaborar las directrices para describir de forma flexible el puesto de trabajo, debieran tenerse en cuenta las ideas siguientes:

Hacer descripciones del puesto de trabajo amistosas hacia el usuario, en las que los empleados implicados formen siempre parte del proceso de llevarlas cabo (a través de negociaciones o de otros medios), que permitan cambios periódicos a partir de las sugerencias y su debate con los empleados, y que se escuche con atención la lógica de los argumentos de los empleados para indicar por qué sus puestos de trabajo “son diferentes” de los de otras personas que ocupan puestos con una denominación similar o idéntica. Quizá puedan tener buenas razones.

 

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Citar este texto en formato APA: _______. (2013). WEBSCOLAR. Análisis del puesto de trabajo. https://www.webscolar.com/analisis-del-puesto-de-trabajo. Fecha de consulta: 4 de abril de 2020.

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