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Los recursos organizacionales

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Los sistemas de administración de recursos humanos o sistemas de información de recursos humanos, también conocidos por sus siglas SARH y SIRH respectivamente, forman una interfaz entre la gestión de recursos humanos y la tecnología de información. Esto combina los recursos humanos (RRHH) y en particular sus actividades administrativas con los medios puestos a su disposición por la informática, y se refieren en particular a las actividades de planificación y tratamiento de datos para integrarlos en un único sistema de gestión.

El objetivo general de la administración de Recursos Humanos es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Este objetivo guía el estudio de la Administración de Recursos Humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta área.

El departamento de Administración de Recursos Humanos cumple con diversas funciones dentro de la organización dependiendo de su tamaño y complejidad. El objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundará en beneficio de la organización, los trabajadores y la colectividad.

La administración debe coordinar los recursos humanos y los recursos materiales para conseguir los objetivos. Partiendo de esto se toman en cuenta cuatro elementos básicos:

  • Logro de objetivos
  • Funciones de las personas
  • Uso de la tecnología
  • Aspectos importantes de la organización

La tarea de la administración consiste básicamente en integrar y coordinar los recursos organizacionales – unas veces cooperativos, otras veces conflictivos -, tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.

En este trabajo veremos algunos puntos importantes sobre los recursos organizacionales y las teorías Y y Z en las organizaciones.

LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES

La organización es un punto de convergencia de un sinnúmero de factores de producción o recursos productivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia. Tradicionalmente se ha aceptado que en todo proceso productivo los factores de producción son naturaleza, capital y trabajo. La naturaleza suministra los materiales y las materias primas que deben ser procesados y convertidos en productos o en servicios; el capital proporciona los medios de pago para la adquisición de los materiales y las materias primas necesarias, y para remunerar la mano de obra empleada. El trabajo representa la acción humana o física ejercida sobre los materiales y las materias primas para convertirlos en productos terminados o servicios prestados.

La organización es un proyecto social que reúne varios recursos para alcanzar determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse los objetivos. Los recursos son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecución de las labores organizacionales.

  1. Recursos físicos o materiales. Necesarios para efectuar las operaciones básicas de la organización, ya sea para prestar servicios especializados o para producir bienes o productos.
  2. Recursos financieros. Se refieren al dinero, en forma de capital, flujo de caja, empréstitos, financiación, créditos, etc., que están disponibles de manera inmediata o mediata para enfrentar los compromisos que adquiere la organización. Los recursos financieros garantizan los medios para adquirir los demás recursos que la organización necesita.
  3. Recursos humanos. Personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. Los recursos humanos están distribuidos en el nivel institucional de la organización (dirección), en el nivel intermedio y en el nivel operacional (técnicos, auxiliares y operarios, además de los supervisores de primera línea).
  4. Recursos mercadológicos. Constituyen los medios que las organizaciones emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o usuarios. En este sentido, los recursos mercadológicos también incluyen el mercado de consumidores o clientes de los productos o servicios ofrecidos por la organización. Estos recursos comprenden todas las actividades de investigación y análisis de mercado (de consumidores y de competidores), el sistema de ventas (incluidos la planeación, la ejecución y el control), promoción, publicidad, distribución de los productos a través de los canales adecuados, desarrollo de nuevos productos según las nuevas demandas, fijación de precios, asistencia técnica al consumidor, etc.
  5. Recursos administrativos. Constituyen los medios con los cuales se planean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. Incluyen los procesos de toma de decisiones y distribución de la información necesaria, además de los esquemas de coordinación e integración utilizados por la organización.
CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES
RecursosContenido principalDenominación tradicionalEquivalencia en inglés
Materiales o instalaciones

físicas

  • Edificios y terrenos
  • Máquinas
  • Equipos
  • Instalaciones
  • Materias primas
  • Materiales
  • Tecnología de producción
NaturalezaMaterials and machinery

(materiales y maquinaria)

Financieros
  • Capital
  • Flujo de dinero
  • Crédito
  • Ingresos
  • Financiación
  • Inversiones
CapitalMoney (dinero)
Humanos
  • Directores
  • Gerentes
  • Jefes
  • Supervisores
  • Oficinistas
  • Operarios
  • Técnicos
TrabajoMan (hombre)
Mercadológicos
  • Mercado de clientes, consumidores o usuarios
No tiene correspondenciaMarketing
Administrativos
  • Planeación
  • Organización
  • Dirección
  • Control
EmpresaManagement

(dirección

o administración)

En toda organización ocurre el fenómeno de la división del trabajo y de especialización que provoca la diferenciación. Gracias a ésta, cada conjunto de recursos semejantes se administra dentro de un esquema de división del trabajo y de especialización de actividades, por lo cual le damos un nombre que los diferencia.

A cada área de recursos corresponde una especialidad de la administración, a saber:

Los recursos organizacionales y las especialidades de la administración.

Recursos

Administrativos

Materiales

Financieros

Humanos

Mercadológicos

Áreas de administración

Administrativos general

Administración de la producción

Administración Financieros

Administración de los Recursos Humanos

Administración Mercadológica

Contexto empresarial

Por esta razón, la administración requiere varias especializaciones y cada recurso una especialización. En general, la situación de esas especialidades en una organización puede demostrarse con el siguiente esquema supersimplificado:

Las especialidades de la administración y los recursos implicados

Administración general

(Recursos administrativos)

Administración de la producción

(Recursos materiales)

Administración financiera

(Recursos financieros)

Administración de recursos humanos

(Recursos humanos)

Administración mercadológica o de marketing

(Recursos mercadológicos o de marketing)

Los recursos y su administración

Recursos materiales

PRODUCCIÓN

FINANZAS

PERSONAL

MARKETING

Recursos financieros

Recursos humanos

Recursos mercadológicos

  • Edificios
  • Fábricas
  • Máquinas
  • Equipos
  • Materiales
  • Materias primas
  • Instalaciones
  • Proceso productivo
  • tecnología
  • Ventas
  • Promoción
  • Publicidad
  • Distribución
  • Asistencia técnica
  • Capital
  • Facturación
  • Inversión
  • Empréstitos
  • Financiación
  • Crédito

Los recursos organizacionales, sean materiales, humanos, financieros o de marketing, requieren procesos complejos de administración. Se necesita conseguirlos en el ambiente, aplicarlos dentro del sistema, mantenerlos, desarrollarlos y controlarlos para que el sistema sea eficaz y eficiente.

Administración general

(Recursos administrativos)

Administración de producción u operación

(Recursos materiales)

Administración financiera

(Recursos financieros)

Administración de recursos humanos

(Recursos humanos)

Administración mercadológica o de marketing

(Recursos mercadológicos)

Personas

Personas

Personas

Personas

Las personas son recursos que están en todas las áreas de la organización

ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMAMOS

Si la estructura organizacional es importante, no lo es menos la cultura organizacional. La ARH está influida profundamente por los supuestos existentes en la organización sobre la naturaleza humana. Del mismo modo, las organizaciones se diseñan y administran según las teorías que predominan utilizando varios principios y presupuestos que configuran la manera como se administrarán las organizaciones y sus recursos.

La teoría X y la teoría Y de McGregor

Douglas McGregor, uno de los más influyentes teóricos del comportamiento en la teoría de las organizaciones, se preocupó por distinguir dos concepciones opuestas de administración, basadas en ciertos presupuestos acerca de la naturaleza humana: la tradicional (a la que denominó teoría X) y la moderna (a la que llamó teoría Y). Estudiaremos cada una de ellas.

Concepción tradicional de la administración: teoría X

Se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas y distorsionadas acerca de la naturaleza humana.

  • La motivación primordial de! hombre son los incentivos económicos (salario).
  • Como estos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella.
  • Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el propio interés del individuo.
  • Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutralicen y controlen los sentimientos y las características imprevisibles.
  • El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos.
  • En general, los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo cual es necesario un control rígido.
  • Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr el autocontrol y la autodisciplina.

Dentro de esta concepción tradicional del hombre, la labor de administración se ha restringido al empleo y control de la energía humana, únicamente en dirección a los objetivos de la organización. Por consiguiente, la concepción de administración es la siguiente:

  • La administración responde por la organización de los elementos productivos de la empresa -dinero, materiales, equipos y personal-, y no está en procura de sus fines económicos.
  • La administración también es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la organización.
  • Sin la intervención activa de la administración, las personas permanecerían pasivas frente a las necesidades de la organización, e incluso se resistirían a cumplirlas. Por consiguiente, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas.

Nueva concepción de la administración: teoría Y

Se basa en un conjunto de supuestos de la teoría de la motivación humana:

  • El esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar. El hombre común no siente que sea desagradable trabajar.
  • El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para lograr que las personas se esfuercen por alcanzar los objetivos organizacionales. El hombre debe autodirigirse y autocontrolarse para ponerse al servicio de los objetivos que se le confían.
  • Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es una manera de premiar, asociada con su alcance efectivo. Las recompensas más significativas como la satisfacción de las necesidades del ego o de autorrealización, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a conseguir los objetivos organizacionales.
  • En ciertas condiciones, el hombre común aprende no sólo a asumir responsabilidades, sino también a aceptarlas. En general, la evasión de la responsabilidad, la falta de ambición y el énfasis en la seguridad personal son consecuencia de la experiencia individual, y no características humanas inherentes y universales.
  • La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio en la solución de problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de la población, no en una minoría.
  • En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre común sólo se utiliza parcialmente.

Dentro de la concepción moderna del hombre, a partir de la teoría Y, la labor de la administración se amplía mucho más:

  • La administración es responsable de la organización de los elementos productivos de la empresa -dinero, materiales, equipos, personas- para que ésta alcance sus fines económicos.
  • Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organización, sino que pueden volverse así como resultado de su experiencia en otras organizaciones.
  • La administración no crea la motivación, el potencial de desarrollo ni la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la organización, puesto que éstos están presentes en las personas. La administración es responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por sí mismas esas características.
Teoría X y teoría Y: diferentes concepciones de la naturaleza humana
Teoría XTeoría Y
  1. A los seres humanos no les gusta el trabajo y tenderán a evitarlo, siempre que ello sea posible.
  2. Toda organización tiene objetivos, cuyo logro requiere que se obligue, se controle y hasta se amenace con castigos a las personas que en ella trabajan para que sus esfuerzos se encaminen hacia la consecución de esos objetivos.
  3. El ser humano prefiere ser dirigido, en vez de dirigir.
  4. El ser humano procura evitar las responsabilidades siempre que sea posible.
  5. El hombre común es, relativamente, poco ambicioso.
  6. Las personas se preocupan sobre todo por su propia seguridad y bienestar.
  1. El trabajo puede ser una fuente de satisfacción o de sufrimiento, dependiendo de ciertas condiciones.
  2. El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios para estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden ejercer el autocontrol y autodirigirse, si pueden ser convencidas de comprometerse a hacerlo.
  3. Las recompensas en el trabajo se hallan ligadas a los compromisos asumidos.
  4. Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades.
  5. La imaginación, la creatividad y el Ingenio se hallan en la mayoría de las personas.
  6. El potencial intelectual del ser humano normal está lejos de ser utilizado en su totalidad.

McGregor recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicación de la teoría Y:

    1. Descentralización y delegación. Delegar las decisiones a los niveles inferiores de la organización para permitir que todas las personas se involucren en sus actividades, tracen los caminos que juzguen mejores y asuman las responsabilidades por las consecuencias; y, de ese modo, satisfagan sus necesidades individuales más elevadas, relacionadas con la autorrealización personal.
    2. Ampliación del cargo y mayor significación del trabajo. La reorganización, el rediseño y la ampliación del cargo implican actividades adicionales para las personas, las cuales provocan innovación y estimulan la aceptación de responsabilidad en la base de la organización, además de proporcionar oportunidades para satisfacer las necesidades sociales y de autoestima.
    3. Participación y administración consultiva. La participación en las decisiones que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus opiniones, tienen la finalidad de estimularlas a dirigir sus energías creadoras a la consecución de los objetivos de la organización. Esto les proporciona oportunidades significativas para satisfacer necesidades sociales y de autoestima.
    4. Autoevaluación del desempeño. Los programas tradicionales de evaluación del desempeño están inspirados en la concepción tradicional (teoría X), ya que la mayor parte de dichos programas tienden a tratar al individuo como si fuera un producto que está inspeccionándose en una línea de montaje.

En la actualidad, las teorías X y Y se ven como extremos antagónicos de un continuum de concepciones intermedias. En otras palabras, entre la teoría X (autocrática, impositiva y autoritaria) y la teoría Y (democrática, consultiva y participativa) existen degradaciones continuas y sucesivas.

Teorías Z

La concepción japonesa de administración y su empleo exitoso en las empresas norteamericanas. A esa concepción oriental dio el nombre de teoría Z, parafraseando la contribución de McGregor. Ouchi muestra que la productividad es más una cuestión de administración de personas que de tecnología, de gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basados en la organización.

En Japón, el proceso decisorio es participativo y consensúa! -se consulta a todo el equipo y debe llegarse a un consenso-, producto de una larga tradición de participación y vinculación de los miembros en la vida de la organización. Allá el empleo es vitalicio; existe estabilidad en el cargo y la organización funciona como una comunidad unida estrechamente por el trabajo en equipo.

Sistemas de administración de las organizaciones humanas

Para analizar y comparar cómo administran las organizaciones a sus miembros, Likert adoptó un interesante modelo comparativo que denominó sistemas de administración. La acción administrativa puede asumir diversas características, dependiendo de ciertas condiciones externas e internas de la empresa. Esto significa que la acción administrativa no es igual en todas las empresas, pues varía de acuerdo con una infinidad de variables. Según Likert, no existe una política de administración válida para todas las situaciones y ocasiones posibles.

Cuatro variables organizacionales es el siguiente:

    1. Proceso decisorio. Determina cómo se toman las decisiones en la empresa y quién las toma: si las decisiones están centralizadas o descentralizadas, concentradas en ¡a cúpula de la jerarquía o dispersas en toda la organización.
    2. Sistema de comunicaciones. Determina cómo se transmiten y reciben las comunicaciones en la organización. Si el flujo de ¡as informaciones es vertical y descendente, si es vertical de doble vía y si es también horizontal.
    3. Relaciones interpersonales. Determina cómo se relacionan las personas en la organización y qué grado de libertad existe en esa relación. Si las personas trabajan aisladas entre sí o en equipos de trabajo, a través de una intensa interacción humana.
    4. Sistemas de recompensas y castigos. Define cómo motiva la empresa a las personas para que se comporten de cierta manera, y si esa motivación es positiva e incentivadora o restrictiva e inhibidora.

Sistema 1. Autoritario-coercitivo

Sistema administrativo autocrático y fuerte, centralista, coercitivo y arbitrario que controla con rigidez todo lo que ocurre en la empresa. Es el sistema más férreo y cerrado. Sus características principales son:

  1. Proceso decisorio. Centralizado en la cúpula de la organización. La cúpula debe conocer todos los asuntos imprevistos y no rutinarios para resolverlos; así mismo, decide todos los eventos.
  2. Sistema de comunicaciones. Bastante precario y lento. Las comunicaciones siempre son verticales, en sentido descendente, y portan órdenes, casi nunca orientaciones o explicaciones.
  3. Relaciones interpersonales. Las relaciones entre las personas se consideran perjudiciales para la empresa y la buena marcha de los trabajos.
  4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y desconfianza. Las personas deben obedecer ciegamente las normas y reglamentos internos y ejecutar las tareas de acuerdo con los métodos y procedimientos vigentes.

Sistema 2. Autoritario – benévolo.

  1. Proceso decisorio. Centralizado por completo en la cúpula de la organización, aunque permite la delegación reducida de pequeñas decisiones meramente repetitivas y burocráticas, basadas en rutinas y prescripciones sencillas sujetas a la aprobación posterior. Prevalece siempre el aspecto centralista.
  2. Sistema de comunicaciones. Relativamente precario, prevalecen las comunicaciones descendentes, aunque la cúpula se oriente en algunas comunicaciones ascendentes que llegan de los niveles inferiores como retroalimentación de sus decisiones.
  3. Relaciones interpersonales. La organización tolera que las personas se relacionen entre sí, con cierta condescendencia. Sin embargo, la interacción humana todavía es escasa y cuenta con una incipiente organización informal considerada una amenaza para los objetivos de la empresa.
  4. Sistema ele recompensas y castigos. Se hace énfasis en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas materiales y salariales con más frecuencia. Las recompensas simbólicas o sociales son escasas.

Sistema 3. Consultivo

Sistema administrativo que tiende más hacia el lado participativo que hacia el autoritario e impositivo. Representa una moderación gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus características principales son:

  1. Proceso decisorio. Participativo y consultivo. Es relativamente participativo porque las decisiones se delegan en los diversos niveles jerárquicos, aunque deben seguir las políticas y directrices definidas por la dirección para orientar las decisiones y las acciones de los encargados de tomar decisiones.
  2. Sistema de comunicaciones. Produce comunicaciones verticales descendentes (dirigidas más hacia orientaciones generales que a órdenes específicas) y ascendentes, así como comunicaciones laterales (horizontales) entre las personas de un mismo nivel jerárquico. La empresa desarrolla sistemas de comunicación que facilitan el flujo de información y sirven de base a la consecución de los objetivos.
  3. Relaciones interpersonales. La empresa crea condiciones para el desarrollo de una organización informal saludable y positiva. El trabajo permite formar equipo y grupos transitorios en que se privilegian las relaciones humanas.
  1. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las recompensas materiales (incentivos salariales y oportunidades de ascensos y desarrollo profesional) y simbólicas (prestigio y estatus), aunque también puedan presentarse castigos leves y esporádicos.

Sistema 4. Participativo

Sistema administrativo democrático y participativo. Es el más abierto de todos los sistemas. Sus características principales son:

  1. Proceso decisorio. Las decisiones se delegan por completo en los niveles inferiores de la organización. Aunque la cúpula de la organización defina las políticas y directrices que deben seguirse, sólo controla los resultados y deja que los diversos niveles jerárquicos se encarguen de las decisiones y las acciones.
  2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones fluyen en todos los sentidos (vertical, horizontal y lateral) y la empresa realiza cuantiosas inversiones en sistemas informáticos, puesto que éstos son imprescindibles en el logro de la flexibilidad, eficiencia y eficacia.
  3. Relaciones interpersonales. Se hace énfasis en el trabajo en equipo. El surgimiento de grupos espontáneos es importante para establecer relaciones interpersonales efectivas, basadas en la confianza mutua entre las personas, y no en esquemas formales (descripciones de cargos, relaciones formales previstas en el organigrama, etc.).
  4. Sistema de recompensas y castigos. Se hace énfasis en las recompensas, especialmente en las simbólicas y sociales, aunque no se descuidan las salariales y materiales.

Los cuatros sistemas administrativos

Comparación de variablesSistema 1

Autoritario

coercitivo

Sistema 2

Autoritario-

benévolo

Sistema 3 ConsultivoSistema 4 Participativo
Proceso decisorioCentralizado por completo en la cúpula de la organización, que monopoliza la toma de decisiones.Centralizado en la cúpula de la organización, permite delegar un poco las decisiones sencillas y rutinarias.Consulta los niveles inferiores, permitiendo la delegación y participación de las personas.Delegado y descentralizado en su totalidad. La cúpula define la política y controla los resultados.
Sistema de comunicacionesBastante precario. Sólo se presentan comunicaciones verticalesRelativamente precario. Prevalecen las comunicaciones verticales descendentesSe facilita el flujo de comunicaciones verticales y horizontales.Las comunicaciones son vitales en el éxito de la empresa. Se comparte toda la información.
Relaciones interpersonalesLos contactos entre personas provocan desconfianza. Se prohíbe la organización informal, pues se considera perjudicial.Se toleran un poco. La organización informal es incipiente y se considera una amenaza para la empresa.Se deposita relativa confianza en las personas. La empresa estimula la organización informal. Trabajo en equipo o en grupos esporádicos.Trabajo en equipo. Es importante la formación de grupos informales. Confianza mutua, participación e involucramiento grupal intensos.
Sistema de recompensasÉnfasis en los castigos y las medidas disciplinarias. Obediencia estricta a los reglamentos Internos. Las recompensas materiales son escasas.Énfasis en los castigos y las medidas disciplinarias, aunque con menos arbitrariedad.

Las recompensas salariales son más frecuentes.

Énfasis en las recompensas materiales (especialmente salarios). Recompensas sociales ocasionales. Las sanciones o castigos son raros.Énfasis en las recompensas sociales.

Frecuentes recompensas materiales y salariales.

Las sanciones son raras y, cuando se presentan, las deciden los grupos.

ENFOQUE SISTÉMICO Y SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Las ideas de McGregor y Likert están bastante dirigidas hacia el comportamiento organizacional, y buscan comparar el estilo tradicional de administración con el estilo moderno basado en la comprensión de los conceptos de comportamiento y motivación.

El enfoque de estos autores está todavía muy orientado hacia el interior de las organizaciones, como si fueran unidades absolutas, totales y únicas. La preocupación fundamental es construir modelos abiertos más o menos definidos que interactúen con el ambiente de manera dinámica, y cuyos subsistemas también marchen en una compleja interacción, tanto interna como externa, se inicia con la teoría de sistemas.

En la teoría situacional, se tiene una visión de adentro hacia afuera de la organización y se hace énfasis en el ambiente y en las exigencias ambientales, por encima de la dinámica organizacional. El enfoque situacional sostiene que las características ambientales determinan las características organizacionales en el ambiente se encuentran las explicaciones casuales de las características de las organizaciones.

Los sistemas culturales, políticas, económicos, etc. afectan intensa y continuamente la organización, interactuando de manera dinámica e influenciándose de modo recíproco.

La manera de administrar una organización difiere en el tiempo y en el espacio (ambiente).

CONCLUSIÓN

Las personas y las organizaciones están implicadas en una interacción compleja y continua; las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las cuales dependen para vivir, y éstas a su vez, están conformadas por personas sin las que no podrían existir. Sin las personas y sin las organizaciones no habría Administración de Recursos Humanos.

Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explícita, sino que forman parte de la “cultura de la organización”.

La importancia de la planeación de recursos humanos radica en que mejora la utilización de los recursos humanos, además de responder a las necesidades futuras de mano de obra o tener que recurrir a despidos. Cuando se planean los recursos humanos se deben tomar en cuenta la planeación de la organización, la cual permite efectuar un cambio positivo de crecimiento. Tanto la planeación de la organización y la planeación de recursos humanos son conceptos que están interrelacionados puesto que ambos consideran el trabajo humano como el insumo más crucial de cualquier organización.

BIBLIOGRAFÍA

  • CHIAVENATO, I. Introducción a la Teoría General de la Administración. Cuarta edición. 1995 Editorial McGraw-Hill
  • CHIAVENATO, I. Administración de Recursos Humanos. Quinta edición. 2000 Editorial McGraw-Hill
  • CHRUDEN, H. Administración de Personal. Editorial continental, S.A México
  • FREMONT, E.; ROSENZWEIG, J. Organizations and Management: A Systems Approach, Nueva York, McGraw-Hill. 1970. p.6
  • KOONTZ, H. Administración. Tercera edición.1990
  • MONDY, W. Administración de Recursos Humanos. Sexta edición.1997 Editorial Prentice Hall
  • RULLÁN, B. Administración de Recursos Humanos. Publicaciones Etea Colección textos.1992
  • WERTHER, W. Administración de Personal y RRHH Tercera edición.1991 Editorial McGraw-Hill
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___________.WEBSCOLAR. Los recursos organizacionales. http://www.webscolar.com/los-recursos-organizacionales. Fecha de consulta: 7 de abril de 2019.

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