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La calidad Total

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Pioneros importantes de la filosofía de la calidad

 

Los tres pioneros de la calidad total son:

  • W. Edwards Deming:

Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía podría ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.

 

  • Joseph M. Juran:

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó “gurú” de la calidad y el hombre quien “enseño calidad a los japoneses”. Quizás lo más importante, es que es reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura y consulta. La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.

 

  • Philip B. Crosby:

Norteamericano, creador del concepto “cero defectos”(CD) es uno de los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método. Él desarrolló un concepto denominado los “Absolutos de la calidad total.

 

  • Kaoru Ishikawa: 

Unos de los primeros pioneros en la revolución de la calidad en Japon, Kaoru Ishikawa, fue la figura de mayor importancia de la calidad en el país del sol naciente hasta su fallecimiento en 1989. De no haber disfrutado su liderazgo, el movimiento de calidad japonés no hubiera ganado la aclamación y el éxito mundial que tienen actualmente. El doctor Ishikawa fue profesor de ingeniería en la universidad de Tokyo durante muchos años. Fue responsables del desarrollo de los lineamientos principales de la estrategia de calidad japonesa, de la idea del CWQC, del proceso de auditoria utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el premio Deming, la solución de los problemas con base en equipos, y una diversidad de herramientas de solución de problemas que supone puede emplear cualquier trabajador.

 

  • James A. Champy:

fue uno de los fundadores de Index Group, en 1969, cuya reputación se consolidó en torno del trabajo de consultoría original de rediseño de procesos empresariales para permitir un mejor uso de las tecnologías de la información. En los 80, su proyección se debió a lo que se llamó “reingeniería de los negocios”, lo que llevó a la adquisición, en 1988, por la CSC (Computer Sciences Corporation), una de las “start up” creadas en los 50 por jóvenes programadores, que hoy se posiciona en los mercados del “outsourcing”, de la gestión global de datos y de las comunicaciones avanzadas. De este modo, el Index Group se transformó en CSC Index, y Champy asumió el comando de la nueva empresa. Funciona en Cambridge, no muy lejos de Boston, en el corazón de Massachusetts, y cerca, curiosamente, de Hammer & Company, la empresa del ex-colega y también “padre” de la reingeniería. Champy tiene 53 años y está diplomado en el Boston College Law School y tiene una maestría en el Massachusetts Institute of Technology (MIT), donde es actualmente uno de los miembros de la “Corporation”, el consejo de curadores de la institución. Su reciente libro, “Reengineering Management”, fue editado por Harper Business, a principios de este año.

 

  • Walter Shewart:

es sin duda el más sobresaliente; se le considera el padre de los sistemas de Gestión de la Calidad actual. Crea en 1924 las Gráficas o fichas de Control, que no son más que unas estadísticas para controlar las variables de un producto. Y así inició la era del control estadístico de la calidad. En 1931 Shewart saca a la luz su famoso trabajo. “Economic Control of Quality of Manufactured Products”, que constituye un hito en la historia de la calidad mundial, también es el creador del Ciclo PDCA, que más tarde los japoneses rebautizaron como Ciclo Deming.

 

 

 

Las 7 enfermedades de la calidad total

 

  1. Falta de constancia en el propósito: La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el “sabor del mes”, pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos.
  2. Énfasis en las utilidades a corto plazo: Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana.
  3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito: La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia.
  4. Movilidad de la Gerencia: El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró.
  5. Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
  6. Costos médicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio.
  7.  Costos excesivos de garantía: Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar.

 

 

 

 

Los 14 puntos de la filosofía de Deming

 

  1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo como objetivo en volverse más competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente.
  2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.
  3. Dejen de depender en la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de inspeccionar a gran escala mediante integrar la calidad dentro del producto desde un principio.
  4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen el costo total. Concéntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad.
  5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación, producción y servicio. Mejoren calidad y productividad y aún así, reduzcan constantemente sus costos.
  6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de todos los obreros, empleados y gerentes.
  7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisión de niveles gerenciales y la de los trabajadores de producción necesita una renovación total.
  8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga éxito.
  9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La gente de investigación, administración, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de producción o de uso de los productos o servicios.
  10. Eliminen “slogans” o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidiéndoles cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo crean relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de baja calidad y productividad corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de los trabajadores.
  11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia.
  12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales– eliminen los sistemas anuales de comparación o de “méritos”.
  13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de auto-mejoramiento para cada quien. Permítanles participar en la elección de las áreas de desarrollo.
  14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La transformación es el trabajo de todos.

 

 

Puntos en común de las 3 metodologías

 

  • Modelo Deming: El modelo parte de una estrategia de mejora de la calidad para procesos que generan defectos o defectuosos, cada unidad con defecto tiene un costo de pérdida y tiene dos opciones únicas, se Reprocesa o se Descarta, para Bienes en un servicio no existe esta posibilidad y da como resultado un servicio fallido que queda en la memoria del Usuario y genera como bola de nieve más Usuarios no dispuestos a tomar el producto de este proveedor, las unidades defectuosas quitan la oportunidad de usar la capacidad del proceso para unidades correctas lo cual afecta las entregas y en intangibles la insatisfacción  del Usuario, trayendo consigo la pérdida de mercado y con ello de la rentabilidad del negocio y con ello el riesgo de pérdida del empleo.

 

  • Modelo Crosby: El modelo de Crosby da énfasis a la actitud hacia el cambio y está marcada por los lemas: “cero defectos”, “conforme a los requerimientos” y “la calidad es gratis”. Dicho modelo presenta básicamente cuatro aspectos de la calidad.

 

  • Modelo Juran: Aptitud para el uso a nivel de empresas y conformidad con los requerimientos a nivel individual o de departamento, la calidad es medida por el usuario”. Para lograr un índice elevado de calidad, Juran expone la trilogía de la calidad, la cuál consiste en Planificar, Controlar y Mejorar. Juran propone la creación de un sistema de contabilidad que mida los costos de los desperdicios y de los productos defectuosos, denominados por él como Costos de Baja Calidad.

 

 

Obstáculos en la calidad total según Deming

 

  • Buscar resultados inmediatos: un obstáculo importante es la suposición de que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantáneamente por medio de un acto de fe.
  • Búsqueda de ejemplos: la mejora de la calidad es un método que se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias. Ningún número de ejemplos con resultados  buenos o malos en cuanto a la mejora de la calidad y la productividad indicaran si tendrá éxito en otra compañía. El éxito dependerá de su conocimiento de los 14 puntos y de las enfermedades y obstáculos y de los esfuerzos que el mismo hiciera.
  • Nuestros problemas son diferentes : una enfermedad corriente que aflige a los directores es la impresión de la frase anterior, desde luego que son diferentes pero los principios que ayudan a mejorar son universales
  • Enseñanza deficiente de los métodos estadísticos en la industria: al despertar la necesidad de la calidad los directivos han recurrido a asambleas masivas para hacer cursos urgentes sobre los métodos estadísticos, contratando a maestros de bajo nivel.
  • Nuestro departamento de control de calidad se ocupa de todos los problemas de calidad: la función de garantía de calidad de muchas compañías es la de suministrar una información retrospectiva para mantener informada a la dirección sobre la cantidad de productos defectuosos. Lo que en realidad necesita la dirección son gráficos de control que demuestren que sistema ha alcanzado un estado estable.
  • Nuestros problemas residen en la mano de obra: Joseph Juran señalo que la mayoría de las posibilidades de mejora residen en la actuación sobre el sistema y que las contribuciones de los operarios de producción están severamente limitadas.
  • Falsos comienzos: los falsos comienzos son decepcionantes. Un tipo de falso comienzo surge de la suposición de que la enseñanza en masa de los métodos estadísticos hará cambiar las cosas. Otro falso comienzo son los Círculos de Calidad
  • Hemos instalado el control de calidad: para que la mejora de calidad y productividad tengan éxito debe consistir en un proceso de aprendizaje año tras año con la alta dirección a la cabeza.
  • La suposición de que solo es necesario cumplir las especificaciones: las especificaciones no los son todo, el proveedor tiene que saber para que se va a utilizar el material.
  • La falacia de los cero defectos: la suposición de que todo esta bien dentro de las especificaciones y que todo esta mal fuera de ellas, no se corresponde con este mundo
  • Ensayos inadecuados de los prototipos: una práctica corriente entre los ingenieros consiste en montar un prototipo de un montaje con las características medida de todas las piezas muy próximas al valor nominal.
  • Cualquier persona que trate de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio: la ayuda puede venir de fuera de la compañía, combinada con los conocimientos que ya posee la gente de dentro de la compañía pero que no se utilizan.

 

 

¿Cuáles son los elementos básicos de la calidad total?

 

La calidad total tiene tres elementos principales en su aplicación:

 

  • Asegura la satisfacción de necesidades del cliente.
  • Producir mas y mejor con menos costo para dar un servicio a un precio competitivo.
  • Todas las personas que laboran en la empresa son responsables de la calidad y de su control.
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___________.WEBSCOLAR. La calidad Total. http://www.webscolar.com/la-calidad-total. Fecha de consulta: 25 de julio de 2014.

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