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Cultura Organizacional

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DIVERSIDAD CULTURAL
La formación de grupos está determinada por dos grandes series de condiciones, ya que las organizaciones se dividen en sub-grupos. Las diferencias y semejanzas relacionadas con el trabajo la misma es creada por la organización tales como el tipo de trabajo, el rango que se ocupa en la organización y la proximidad física entre los empleados, provocan en ocasión que las personas se congreguen en grupos. Una segunda serie de condiciones no relacionadas con el trabajo relacionado en cambio con la cultura, factores étnicos, elementos socioeconómicos, sexo y raza, son productos en esencia de las antecedentes condiciones sumamente importantes por razones legales, morales y económicas.


La fuerza de trabajo de Estados Unidos en particular se ha diversificado muy rápido dado a los empleados que cuentan hoy en día con el talento de numerosos récords de mujeres, aforestadounidense, hispanos e inmigrantes asiáticos. Esta diversidad cultural, o rica variedad de diferencia entre las personas en el trabajo, plantea el asunto del trato justo a los trabajadores que no ocupan puesto de autoridad.

Leyes de I.O.E.
Las leyes de la I.O.E. no es más que la Igualdad de Oportunidad de Empleo, fue uno de los primeros intentos realizados en Estados Unidos por enfrentar la diversidad cultural en el trabajo y el trato justo a los empleados el cual se ha efectuado por medio de la legislación federal y estatal.
La Igualdad de Oportunidades de Empleo (I.O.E.), es el ofrecimiento de iguales oportunidades de empleo seguro y de la obtención de retribuciones en el independientemente de condiciones no relacionadas con el desempeño laboral. Ese precepto fue legalmente establecido en el título VII de la ley estadounidense de Derechos Civiles de 1964 visión que ha sido ampliada y reforzada en una amplia variedad de subconscientes leyes y órdenes ejecutivas federales y estatales. Por este medio se exige a empleadores, sindicatos y agencias de empleo conceder trato de igualdad a todas las personas en todas las fases del empleo, sin importar su raza, color, religión, origen nacional, género, estado físico, preferencia sexual o edad.


Es evidente que muchas organizaciones desarrollaron voluntariamente planes de acción afirmativa, las cuales adoptaron políticas no discriminatorias, revisaron sus prácticas de personal y vigilaron sus progresos al respecto. Diseñadores para la ampliación de oportunidades a personas calificadas. Los programas de acción afirmativa persiguen tres (3) grandes metas:

  1. La reparación de daños causados por la discriminación social del pasado.
  2. La corrección de la discriminación prevaleciente.
  3. La adaptación de la diversificación como objeto valioso


  4. Para alcanzar el éxito previsto la I.O.E. se fundamenta en producir una serie de beneficios:



VALORES DE LA CULTURA SOCIAL
Ética laboral
Está sujeto a permanentes controversias. Es decir, que es la proporción de empleados con una profundidad, que varía enormemente entre los grupos. Al igual que el nivel general de la ética laboral ha descendido que resulta más evidente, algunos en las diferencias de actitudes, no solo están de acuerdo con la ética laboral, sino que el nivel de aceptación es muestra del pasado.
La ética laboral se ha debilitado por cambios; sociales es por esto que surge nuevos valores sociales como: la ética del ocio (que otorga alta prioridad a la gratificación);

  1. El deseo de intimidad (estrechas relaciones personales)
  2. El reconocimiento de Derechos (Ciencias que la gente debe recibir beneficios)


  3. Estos factores son ilustrativos, de la complejidad de las relaciones sociales y demuestran que la ética laboral de las personas depende de los factores presentes en el sistema social.


    Responsabilidad social
    Es el reconocimiento de organizaciones que ejerce una significativa influencia en el sistema social, debe tomarse en cuenta y equilibrarse en todas las acciones organizacionales.
    Una de las evidencias son los criterios utilizados para que el desempeño sea juzgado públicamente.


    Roles
    El rol es indicativo de la posición que ocupa en el sistema social; implica derechos, obligaciones y responsabilidades.
    Las personas necesitan disponer de algún medio que le permita prever el comportamiento de los demás. Una persona adopta ciertos roles tanto en su trabajo como fuera de éste. Cada empleado desempeña muchos roles.


    PERCEPCIONES DE ROLES
    Las actividades de administradores y trabajadores por igual se guían por sus percepciones de roles, sus ideas respecto de la manera en la que se supone deben actuar en sus propios roles y respecto del modo en que deben actuar los demás en los suyos. Los administradores ejercen muchos roles diferentes deben poseer una alta capacidad de capacidad de adaptación para poder pasar rápidamente de uno a otro.
    Cuando dos personas, como un administrador y un empleado, interactúan entre sí, cada una de ellas debe comprender al menos tres percepciones de roles.
    Desde la perspectiva del empleado existen tres correspondientes percepciones de roles (D, E y F) con muchas y muy importantes diferencias.


    MENTORES
    Un mentor es un modelo a seguir que guía a otro empleado (su protegido) ofreciéndole valiosos consejos sobre los roles por desempeñar y las conductas por evitar. Los mentores enseñan, aconsejan y apoyan a sus protegidos para acelerar su desarrollo profesional.
    Los mentores son mayores que sus protegidos y respeto por sus compañeros, dispuesto a dedicar tiempo y energía a ayudar a otra persona a ascender por la escala empresarial, ser capaces de comunicarse eficazmente y de compartir ideas sin amedrentar al otro y disfrutar del desarrollo individual de los demás.


    Sugerencias para la administración del sistema de mentores

    1. Seleccione a más de un mentor. Recurra a mentores entre su grupo de compañeros, niveles de la alta dirección o incluso colegas profesionales fuera de la organización.
    2. Consúltelos periódicamente. Disciplínese a reunirse con ellos a intervalos regulares.
    3. Infórmeles de sus progresos, asuntos imperiales y problemas que enfrenta
    4. Pídales retroalimentación. Pregúnteles que piensan de su trabajo. Presénteles muestras de estés y solicite sugerencias para mejorar.
    5. De les a conocer un resumen de sus cualidades y defectos, así como su plan de acción para la superación de sus limitaciones. Compare su punto de vista con las percepciones de ellos acerca de sus cualidades y pídales ideas de mejoras en las áreas en las que debe trabajar.
    6. Pídales a sus mentores que estén atentos a nuevas oportunidades en la que usted pueda usar sus habilidades.
    7. Busque su consejo en decisiones profesionales que favorezcan sus posibilidades de ascenso.



    Los programas de mentoría pueden dar lugar a varios problemas:

    1. Un mentor podría ofrecerle consejos o información a un protegido que en realidad entorpezcan su desarrollo.
    2. Cuando en la relación mentor-protegido se dan diferencias de género suelen surgir dificultades, como la explotación de una de las partes de los esfuerzos y tiempo de la otra o el aliento de rumores dela existencia de una relación sexual cuando entre las partes aparece un vínculo legítimo pero intensamente emotivo.
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    ___________.WEBSCOLAR. Cultura Organizacional. http://www.webscolar.com/cultura-organizacional. Fecha de consulta: 12 de marzo de 2019.

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